Quy luật khuếch tán của sự đổi mới[:en]The law of diffusion of innovation
Bất kỳ công ty nào có kế hoạch đưa giải pháp sáng tạo mới ra thị trường đều phải chấp nhận thực tế là không phải mọi khách hàng đều sẵn sàng mua ngay.
Luôn có một số khách hàng mục tiêu có xu hướng ngại thử nghiệm những ý tưởng mới hơn những người khác.
Một trong những khái niệm tốt nhất và quan trọng nhất giúp hiểu được tác động đến chiến lược đổi mới của bạn là Luật khuếch tán đổi mới, đôi khi còn được gọi là Vòng đời áp dụng sản phẩm.
Luật lan tỏa đổi mới lần đầu tiên được phổ biến bởi giáo sư truyền thông Everett Rogers trong cuốn sách Diffusions of Innovations của ông xuất bản năm 1962 .
Sự lan truyền là quá trình mà một sáng kiến hoặc sản phẩm mới được truyền đạt theo thời gian giữa những người tham gia vào một hệ thống xã hội hoặc thị trường.
Nghiên cứu của Rogers là kết quả của quá trình phân tích hơn 508 ví dụ về sự lan truyền của những ý tưởng mới trong nhiều ngành công nghiệp và nhóm xã hội khác nhau.
Như bạn có thể đã biết dựa trên kinh nghiệm của bản thân, sẽ có những nhóm người khác nhau, ít nhiều sẵn sàng thử nghiệm những ý tưởng hoặc sản phẩm mới, tùy thuộc vào mức độ mới mẻ của họ trên thị trường. Một số người sẵn sàng xếp hàng nhiều ngày để trở thành người đầu tiên sở hữu một sản phẩm mới, trong khi những người khác sẽ hoàn toàn từ chối thay đổi cách làm việc của họ.
Điều này cho thấy sự khác biệt về tư duy trong việc cởi mở thử nghiệm những cải tiến và sản phẩm mới.
Luật Rogers về sự khuếch tán của sự đổi mới
Lý thuyết của Roger cho thấy rằng nhìn chung, bạn có thể chia mọi người trong bất kỳ thị trường nào (và ở một mức độ nào đó là toàn bộ các tổ chức) thành năm nhóm dựa trên tư duy của họ:
- Những người tiên phong: Đây là những người hào hứng nhất với việc thử nghiệm những ý tưởng và sáng kiến mới, ngay cả khi chưa có bằng chứng chứng minh chúng hiệu quả, hoặc có thể tốn kém vì chưa đạt được quy mô kinh tế. Ví dụ, một người xếp hàng để trở thành người đầu tiên mua Apple Watch mới. Thường thì việc được nằm trong một nhóm độc quyền gồm những người có tư duy tiến bộ mang lại cảm giác tự hào. Nhóm này chiếm khoảng 2,5% tổng thị trường.
- Nhóm Người Áp Dụng Sớm: Họ cũng sẵn sàng thử nghiệm công nghệ và đổi mới mới, một khi công nghệ và đổi mới đó có thể truyền tải được giá trị của nó. Họ thường là những người dẫn dắt dư luận trên thị trường, có địa vị cao và có khả năng ảnh hưởng đến người khác. Họ thường cân nhắc nâng cấp lên phiên bản mới của sản phẩm. Nhóm này chiếm khoảng 13,5% tổng thị trường.
- Nhóm Đa số Sớm: Nhóm này chiếm tỷ lệ lớn nhất trong thị trường, chiếm khoảng 34% thị trường. Họ thường chờ đợi phản ứng của nhóm Người dùng Sớm trước khi đủ tự tin để thử nghiệm một sáng kiến mới.
- Phần lớn người dùng cuối: 34% thị trường tiếp theo thường có xu hướng ngần ngại thử nghiệm những cải tiến mới, và thường sẽ đợi cho đến khi cải tiến đó phát triển đến mức trở thành chuẩn mực cho các sản phẩm mới trên thị trường. Họ e ngại rủi ro hơn nhiều so với những người dùng đầu tiên và Phần lớn người dùng đầu tiên, và do đó sẽ đợi cho đến khi cải tiến mới được thiết lập vững chắc, có chất lượng đã được chứng minh và thường có giá thấp hơn so với khi mới ra mắt. Họ sẽ không thử một cải tiến mới nếu Phần lớn người dùng đầu tiên chưa cho thấy họ cũng đã thử.
- Những người chậm chân: Nhóm cuối cùng của thị trường là những nhóm người từ chối thử nghiệm công nghệ mới càng lâu càng tốt. Họ muốn tiếp tục sử dụng những gì họ đang có, và việc thuyết phục họ thừa nhận rằng việc thay đổi là xứng đáng có thể cực kỳ khó khăn, và rất ít khả năng họ sẽ áp dụng một cải tiến mới trừ khi bị ép buộc. Ví dụ ở đây là khoảng 1% các công ty vẫn sử dụng hệ thống CNTT dựa trên Windows XP hoặc các phiên bản Windows cũ hơn, ngay cả khi những hệ thống này không còn được sản xuất hoặc hỗ trợ nữa. Những người chậm chân chiếm khoảng 16% dân số.
Bạn sẽ thấy rằng nhóm Người Đổi mới và Người Áp dụng Sớm chiếm khoảng 16% tổng thị trường, và cùng với Nhóm Đa số Sớm, nhóm này chiếm 50% thị trường cởi mở hơn với những đổi mới. 50% còn lại có xu hướng chống đối hơn.
Hãy nhớ rằng quy mô hay sự giàu có của một công ty hay cá nhân không quyết định họ thuộc nhóm nào. Có một số công ty rất lớn sẵn sàng đầu tư vào công nghệ mới, trong khi một số công ty khởi nghiệp nhỏ lại chậm chạp trong một số quy trình nhất định.
Điều quan trọng nữa cần cân nhắc là nếu bạn đang cố gắng bán sáng kiến của mình cho một công ty hoặc doanh nghiệp có nhiều hơn một người, hãy tìm hiểu xem ai là người ra quyết định. Bạn có thể thấy rất nhiều người trong một công ty có tư duy “Người đổi mới”, nhưng nếu người ra quyết định mua hàng (như Chủ sở hữu, Giám đốc Công nghệ Thông tin hoặc Trưởng phòng Mua sắm) có phong cách “Đa số muộn”, thì ý tưởng mới có thể không được chấp nhận ở đó cho đến rất lâu sau đó.
Vì vậy, chắc chắn rằng, tất cả những gì một công ty hoặc doanh nhân cần làm để đổi mới của họ thành công là bắt đầu bằng cách khiến một số người trong nhóm Người đổi mới và Người áp dụng sớm chấp nhận, và những người còn lại sẽ làm theo theo thời gian…
…Phải?
Không phải lúc nào cũng vậy.
Nghiên cứu cũng thường chỉ ra rằng một trong những khoảng cách khó vượt qua nhất là quá trình chuyển đổi từ việc có đủ Người áp dụng sớm sang đạt được Đa số sớm.
Điều này không phải lúc nào cũng xảy ra, hoặc nếu mất quá nhiều thời gian, số tiền một công ty có thể kiếm được chỉ từ 16% thị trường sẵn sàng thử nghiệm đổi mới của họ ngay từ đầu có thể là quá ít, đặc biệt là khi đổi mới chưa đạt được quy mô kinh tế và lợi nhuận. Đây là thời điểm một công ty có thể đốt cháy dòng tiền khi cố gắng phát triển và tồn tại, và trong một số trường hợp, họ không bao giờ tạo ra được bước đột phá, và đổi mới không đạt được quy mô cần thiết để tồn tại.
Khoảng cách giữa việc có đủ Người dùng Sớm và bắt đầu đạt được Đa số Sớm thường được gọi là “Hố sâu” vì nó rất nguy hiểm cho các công ty. Thường chỉ sau khi vượt qua được hố sâu này, bạn mới đạt đến điểm bùng phát và bắt đầu đạt được khối lượng tới hạn với Đa số Sớm đầu tiên.
Đây chính là nơi những đổi mới thực sự bắt đầu mở rộng quy mô và phát triển mạnh mẽ, điều mà Geoffrey Moore gọi là Vượt qua vực thẳm .
Vậy làm thế nào các công ty có thể vượt qua được rào cản này và mở rộng quy mô đổi mới của mình?
Thông thường, một trong những lý do chính khiến các công ty không thể mở rộng quy mô đổi mới là vì họ không tập trung vào đúng đối tượng khách hàng tại thời điểm đó. Đó là những khách hàng sẵn sàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ ngay lúc đó, dựa trên mức độ phổ biến và sử dụng của sản phẩm/dịch vụ đó trên thị trường.
Đây thường không chỉ là vấn đề chiến lược mà còn là vấn đề về bán hàng và tiếp thị.
Các công ty có sáng kiến mới thường muốn truyền tải thông điệp này đến càng nhiều người và công ty càng tốt, đặc biệt là “Thị trường đại chúng” lớn, nơi mà họ cho rằng sẽ mang lại phần lớn lợi nhuận.
Vì vậy, họ chi rất nhiều tiền cho việc tiếp thị sáng kiến của mình đến đối tượng rộng nhất có thể, với hy vọng rằng quy mô sẽ cho thấy giá trị của sáng kiến đó với đủ số lượng người dùng, và thậm chí có thể là một khách hàng lớn. Điều này có thể được thực hiện dưới hình thức quảng cáo nhận diện thương hiệu, nhằm tiếp cận những người sử dụng phương tiện truyền thông truyền thống như truyền hình, radio, biển quảng cáo, tạp chí hoặc thậm chí là quảng cáo banner trên các trang web phổ biến.
Điều mà các công ty này không nhận ra là 84% thị trường có thể chưa sẵn sàng cho một sự đổi mới mới, do đó chi phí tiếp thị và thời gian dành cho việc theo dõi quy trình bán hàng với họ về cơ bản là lãng phí.
Thay vào đó, sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu cố gắng tập trung nỗ lực tiếp thị một sáng kiến mới vào hai nhóm người ra quyết định đầu tiên, những người đổi mới và những người áp dụng sớm.
Bởi vì dù sao thì bạn cũng cần có họ để thuyết phục thị trường đại chúng sau này. Đó là cách giá trị nhận thức của những đổi mới lan tỏa khắp thị trường.
Vậy hãy tự hỏi, nếu bạn có một sáng kiến hay ý tưởng mới, bạn đang cố gắng thuyết phục ai rằng nó có giá trị? Và liệu họ có thực sự sẵn lòng thử nghiệm, hay bạn chỉ đang hy vọng họ sẽ làm vậy?
Bài liên quan:
Đường cong đổi mới: Lập bản đồ con đường áp dụng:
Lý thuyết khuếch tán đổi mới:
[:en]
Any company planning on bringing a new innovative solution to market must accept the fact that not every customer will be willing to buy it immediately.
There will always be certain target customers who are more resistant to trying out new ideas than others.
One of the best and most important concepts to help understand the impact on your innovation strategy is the Law of Diffusions of innovation, also sometimes known as the Product Adoption Lifecycle.
The Law of Diffusions of Innovation was first popularised by communications professor Everett Rogers in his 1962 book Diffusions of Innovations.
Diffusion is the process by which a new innovation or product is communicated over time amongst the participants in a social system or market.
Rogers’ research was the culmination of analysing more than 508 examples of diffusion of new ideas across a wide range of industries and social groups.
As you probably know based on your own experience, there will be different groups of people who are more or less willing to try out new ideas or products, depending on how new they are to the market. Some people are willing to wait in line for days to be the very first person to own something new, whereas others will outright refuse to change they way they work.
This shows a difference in mindset towards being open to trying new innovations and products.
Rogers Law of Diffusion of Innovation
Roger’s theory showed that in broad terms, you can split the people in any market (and to a degree entire organisations) into five groups based on what mindset they have:
- The Innovators: These are the people who are most excited to try new ideas and innovations, even if there is no proof yet that they work, or may be expensive as they have not reached economies of scale yet. An example is someone who waits in line to be the first person to buy a new Apple Watch. Often there is a pride associated with being in an exclusive group of forward thinkers. This group makes up about 2.5% of the total market.
- The Early Adopters: Also willing to try new technology and innovations, once it can communicate its value. Often they are opinion leaders in a market, with high status and are able to influence others. Will often consider upgrading to a new version of a product. This group makes up about 13.5% of the total market.
- The Early Majority: This group is the first of the large proportion of the market, making up about 34% of the market. Often, they wait to see the reaction of the Early Adopters before they are confident enough to try a new innovation.
- The Late Majority: The next 34% of the market are usually much more resistant to trying new innovations, and will usually wait until the innovation has developed so far that it is now the norm for new products in the market. They are much more risk averse than the Early Adopters and Early Majority, and so will wait until the new innovation is well established, of proven quality and often at a lower price than when it was originally introduced. They are unlikely to try a new innovation if the Early Majority has not shown that they have as well.
- The Laggards: The last part of the market are those groups who refuse to try new technology for as long as possible. They want to keep using what they already have, and it can be extremely challenging to get them to admit that it is worth changing, and are very unlikely to adopt a new innovation unless they are forced to. Examples here are the roughly 1% of companies that still have IT systems based on Windows XP or earlier Windows versions, even those these are no longer produced or supported. Laggards make up about 16% of the population.
You will see that the Innovators and Early Adopters together make up about 16% of the total market, and together with Early Majority make up 50% of the market more open to new innovations. The latter 50% are more resistant.
Remember that the size or wealth of a company or individual doesn’t determine what category they fit into. There are some very large companies which are willing to invest in new technologies, and some small startups which are laggards when it comes to certain processes.
What is also important to consider is that if you are trying to sell your innovation to a company or business with more than one person, is to understand who the decision maker is. You might find large numbers of people in a company with an “Innovator” mindset, but if the person making the purchasing decisions (like the Owner, CIO or Head of Procurement) if more of a “Late Majority” style, then it might prevent the new idea being accepted there until much later.
So surely, all that a company or entrepreneur needs to do in order to make their innovation successful is to start by getting it adopted by some in the Innovator and Early Adopter group, and the rest will follow over time…
…Right?
Not always.
Research also often shows that one of the hardest gaps to overcome is transitioning from having enough Early Adopters to getting some Early Majority.
This doesn’t always happen, or if it takes too long, the money a company can make just from the 16% of the market willing to try their innovation at the beginning may be too little, especially when the innovation has not reached economies of scale and profitability. This is the time when a company can burn through cash flow when trying to grow and survive, and in some cases they never manager to make the breakthrough, and the innovation doesn’t reach the scale it needs to survive.
The gap between having enough Early Adopters, and starting to get some Early Majority is often called the “Chasm” because it is so dangerous for companies. It is often only after you have gotten over the chasm that you reach a tipping point and start to get critical mass with the first Early Majority.
This is where innovations begin to really scale and thrive, what Geoffrey Moore called Crossing the Chasm.
So how can companies cross the chasm and make their innovations scale?
Often, one of the main reasons why companies can’t scale their innovations is because they aren’t focussing on the right customers for that moment in time. Those customers who are willing to use it now, based on how much it is diffused and used in the market already.
This is often not just a strategic issue, but a sales and marketing issue.
Companies with a new innovation often want to get the message out to as many people and companies as possible, especially the big “Mass Market” where they think the majority of the money is.
So they spend a lot of money on marketing their innovation to the widest possible audience, in the hopes that scale will show the value of their innovation to enough people, and maybe even one major big client. This might take the form of brand awareness advertising, which aims to reach people consuming media in traditional ways like Television, Radio, Billboards, Magazines or even banner ads on popular websites.
What these companies don’t realise is that 84% of the market may not be ready for a new innovation, so that marketing cost, and the time spent following up on sales processes with them, is essentially wasted.
Instead, it is far more effective trying to focus the marketing efforts of a new innovation at the first two categories of decision makers, the Innovators and Early Adopters.
Because you need to have them on board to convince the mass market afterwards anyway. That’s how the perceived value of innovations diffuses through the market.
So ask yourself, if you have a new innovation or idea, who are you trying to convince it has value. And are they the people who would actually be willing to try it, or are you just hoping they are?
Related posts:
Đường cong đổi mới: Lập bản đồ con đường áp dụng:
Lý thuyết khuếch tán đổi mới:
