Xem xét lại các chiến lược đổi mới của doanh nghiệp từ gốc rễ
Pierrick Bouffaron, Đối tác điều hành của Main Sequence, một nhà đầu tư toàn cầu vào công nghệ có văn phòng tại Hồng Kông, Luxembourg và NYC.
Trong hơn 20 năm, các học giả và các đơn vị kinh doanh lớn đều nhấn mạnh một thách thức chính: Các công ty lớn phải vật lộn để đổi mới do bản chất chậm chạp và thận trọng của họ. Giải pháp được đề xuất rất rõ ràng: Xây dựng các trung tâm đổi mới chuyên biệt – các trung tâm riêng biệt nơi sự sáng tạo có thể phát triển mạnh mẽ và những ý tưởng mới có thể thổi luồng sinh khí mới vào các tập đoàn truyền thống.
Tầm nhìn thường là những hòn đảo đổi mới này sẽ khơi dậy nguồn năng lượng mới, hồi sinh tổ chức mẹ. Tuy nhiên, kết quả có thể không như mong đợi. Những nỗ lực này, mặc dù có nhiều hy vọng và sự nhiệt tình ban đầu, không phải lúc nào cũng mang lại kết quả mang tính thay đổi cuộc chơi trên quy mô lớn mà chúng được tạo ra.
Mặc dù đúng là một số trung tâm đổi mới mang lại những kết quả đáng chú ý – ví dụ, Startup Garage của BMW đã đóng góp các công nghệ hữu ích vào thiết kế xe hơi của mình – nhưng những thành tựu này có thể khiêm tốn hơn là mang tính đột phá. Mặc dù những chiến thắng nhỏ này có thể mang lại những cải tiến gia tăng, nhưng chúng có thể không giải quyết được những thách thức lớn hơn, mang tính hệ thống hơn mà các công ty phải đối mặt, chẳng hạn như thích ứng với sự gia tăng của các ngành công nghiệp do phần mềm thúc đẩy và sự cạnh tranh từ các thị trường đang phát triển nhanh chóng.
Vậy, tại sao các tập đoàn vẫn phải vật lộn để đổi mới?
Những huyền thoại cản trở sự đổi mới của doanh nghiệp
Vấn đề cốt lõi là các trung tâm đổi mới này thường không mang lại lợi nhuận có ý nghĩa, mặc dù họ có ý định tốt nhất. Trong nhiều trường hợp, họ không đạt được các mục tiêu đầy tham vọng của mình và buộc phải biện minh cho sự tồn tại của mình bằng cách chỉ ra những thành tựu mơ hồ như “chuyển đổi văn hóa”, một thuật ngữ thường được sử dụng khi không có bằng chứng chắc chắn về thành công tài chính.
Một trong những trở ngại lớn nhất đối với sự đổi mới trong các cấu trúc doanh nghiệp này là sự phụ thuộc quá mức vào các quy trình cứng nhắc, từng bước như tư duy thiết kế. Mặc dù các khuôn khổ như vậy có thể hiệu quả để tạo ra những cải tiến dần dần, nhưng chúng thường quá có cấu trúc để nuôi dưỡng loại ý tưởng táo bạo, mang tính đột phá có thể thực sự làm rung chuyển thị trường. Các tập đoàn thích khả năng dự đoán và họ có xu hướng ưu tiên các đường ống dự án có thể được quản lý và kiểm soát ở mọi giai đoạn.
Tuy nhiên, cách tiếp cận này thường dẫn đến những đổi mới an toàn hơn, gia tăng, vì những ý tưởng rủi ro hơn không phù hợp với các mô hình tài chính truyền thống. Hơn nữa, những người ra quyết định chịu trách nhiệm bật đèn xanh cho các dự án này thường là những nhà quản lý cấp trung thiếu tầm nhìn hoặc không sẵn sàng chấp nhận rủi ro táo bạo, dẫn đến tình trạng trì trệ và bỏ lỡ cơ hội.
Một huyền thoại khác cản trở sự đổi mới của công ty là ý tưởng rằng những nhân viên lâu năm có thể đột nhiên trở thành doanh nhân trong công ty, thúc đẩy sự thay đổi triệt để. Mặc dù tinh thần khởi nghiệp nội bộ có thể hiệu quả trong việc cải thiện các quy trình nội bộ, nhưng nó không nhất thiết dẫn đến những đổi mới mang tính đột phá. Những nhân viên gắn bó với văn hóa công ty thường tập trung nhiều hơn vào sự an toàn công việc và con đường sự nghiệp ổn định hơn là chấp nhận những loại rủi ro cần thiết để lãnh đạo các dự án mang tính đột phá.
Trên hết, họ có rất ít động lực để làm như vậy, vì ngay cả khi thành công, phần thưởng có xu hướng khiêm tốn và không xác định. Tinh thần khởi nghiệp nội bộ có thể hiệu quả đối với những điều chỉnh nhỏ trong công ty, nhưng không phải lúc nào cũng là chiến lược đáng tin cậy để bảo vệ tương lai cho doanh nghiệp hoặc định vị doanh nghiệp để dẫn đầu trong một thị trường đang phát triển.
Mở khóa Đổi mới Doanh nghiệp Thực sự
Chìa khóa thực sự cho đổi mới doanh nghiệp nằm ở việc chấp nhận sự không chắc chắn và tập trung vào phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư thay vì tuân theo các phương pháp cứng nhắc hoặc đặt cược vào một dự án duy nhất.
Cuốn sách The Black Swan của Nassim Taleb giải thích rằng một quy trình đổi mới doanh nghiệp có cấu trúc có thể ức chế loại thử nghiệm cần thiết để nắm bắt các cơ hội “Thiên nga đen”. Bài học rút ra là các doanh nghiệp nên chấp nhận sự tình cờ, cho phép các ý tưởng phát triển từ những nơi không ngờ tới, ngay cả khi những ý tưởng này ban đầu có vẻ quá rủi ro hoặc không phù hợp với chiến lược cốt lõi của công ty.
Để suy nghĩ lại về chiến lược đổi mới doanh nghiệp của bạn, tôi khuyên bạn nên tạo ra một loạt các dự án nhỏ, mang tính đầu cơ để tăng cơ hội tình cờ đạt được đột phá. Phương pháp tiếp cận này đòi hỏi ban lãnh đạo phải ủng hộ văn hóa thử nghiệm, giảm thiểu rủi ro hậu quả của thất bại đối với nhân viên và khen thưởng việc học hỏi và khám phá thay vì chỉ đáp ứng các số liệu có thể dự đoán được.
Ba Chiến lược để Bắt đầu
Để thực sự xây dựng một phương pháp tiếp cận chiến lược hơn đối với đổi mới, các nhà lãnh đạo có thể:
1. Tạo ra các không gian “an toàn để thất bại” trong tổ chức, nơi khuyến khích thử nghiệm. Việc áp dụng cách tiếp cận này đòi hỏi phải có sự thay đổi về mặt văn hóa theo hướng chấp nhận thất bại như một phần của sự đổi mới và tập trung vào việc học hỏi và khám phá dài hạn thay vì hiệu quả ngắn hạn.
2. Hỗ trợ và tài trợ cho các dự án đột phá – những dự án có vẻ không thực tế nhưng có thể dẫn đến sự gián đoạn trên diện rộng. Việc chấp nhận thử nghiệm có nghĩa là các công ty có thể tăng mức độ tiếp xúc của mình với các khoản thanh toán không đối xứng, trong đó thành công của một vài dự án có thể vượt xa chi phí của nhiều dự án thất bại.
3. Lắng nghe các tín hiệu yếu và tạo ra môi trường nơi nhân viên từ nhiều lĩnh vực khác nhau có thể đóng góp ý tưởng ngoài chuyên môn trực tiếp của họ. Tư duy này thúc đẩy khả năng phục hồi trước sự không chắc chắn, cho phép các công ty phản ứng và thích nghi với các cú sốc và biến động thay vì bị tổn hại bởi chúng.
Một cách tiếp cận danh mục đầu tư cân bằng các cải tiến gia tăng với các cải tiến đột phá hoặc triệt để, cho phép linh hoạt và thích ứng để ứng phó với các cơ hội hoặc thách thức bất ngờ. Các công ty thành công trong môi trường có tính biến động cao hiểu rằng dự đoán tương lai là một trò chơi ngu ngốc. Thay vào đó, họ tập trung vào việc phát triển nhiều lựa chọn khác nhau và phòng ngừa rủi ro, để khi một cơ hội bất ngờ xuất hiện, họ đã sẵn sàng hành động.
Việc phân tán rủi ro và thử nghiệm nhiều hướng đi khác nhau có thể giúp các tổ chức định vị tốt hơn để tận dụng những cải tiến lớn tiếp theo thay vì dựa vào các quy trình tuyến tính, có thể dự đoán được, vốn có thể kìm hãm sự sáng tạo.
