[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 3: Hệ miễn dịch tập thể: rào cản lớn nhất của đổi mới sáng tạo
Khi một tổ chức không đổi mới được, phản ứng đầu tiên thường là: “nhân sự chưa sẵn sàng”, “đội ngũ chưa đủ năng lực”, “con người ngại thay đổi”. Nghe có vẻ hợp lý, nhưng đó lại là một cách lý giải rất dễ… và thường không chạm vào gốc rễ.
Sự thật khó chấp nhận hơn là: phần lớn vấn đề không nằm ở con người, mà nằm ở chính hệ thống mà con người đó đang vận hành.
Trong cùng một tổ chức, bạn sẽ thấy một nghịch lý rất rõ. Khi được hỏi, gần như ai cũng nói rằng họ muốn đổi mới, muốn làm tốt hơn, muốn thử cách mới. Nhưng khi quay lại công việc hàng ngày, mọi thứ vẫn diễn ra như cũ: quy trình cũ, cách ra quyết định cũ, cách đo lường cũ. cách đánh giá cũ.
Không phải vì họ không muốn thay đổi. Mà vì hệ thống không cho phép họ thay đổi.
Một nhân sự có thể rất sáng tạo trong suy nghĩ, nhưng nếu KPI của họ chỉ đo sự ổn định, nếu mọi sai sót đều bị phạt, nếu mọi thử nghiệm đều bị đặt câu hỏi “ai chịu trách nhiệm”, thì lựa chọn hợp lý nhất của họ không phải là đổi mới mà là an toàn.
Và khi đủ nhiều người chọn an toàn, tổ chức sẽ tạo ra một thứ rất nguy hiểm: một hệ miễn dịch chống lại đổi mới.
Hệ miễn dịch này không hiện diện bằng những tuyên bố “chúng tôi không muốn đổi mới”. Nó tinh vi hơn rất nhiều. Nó nằm trong những câu nói quen thuộc: “cái này trước giờ vẫn làm vậy”, “thử rồi nhưng không hiệu quả”, “không phù hợp với thực tế của mình”, “để nghiên cứu thêm”. Nó nằm trong cách một ý tưởng mới bị kéo qua hết cuộc họp này đến cuộc họp khác cho đến khi… biến mất.
.
.
Dần dần, những người muốn làm khác sẽ mệt mỏi. Những người dám thử sẽ bị cô lập. Những người giỏi sẽ chọn rời đi hoặc im lặng. Và tổ chức, một cách rất “ổn định”, quay trở lại trạng thái cũ – nơi mọi thứ có vẻ đang vận hành, nhưng thực chất không còn tiến hóa.
Nhưng có một sự thật còn khó hơn, ngay cả khi người đứng đầu thực sự hiểu về đổi mới, thực sự muốn thay đổi, thì điều đó vẫn chưa đủ.
Nếu trong hệ thống tồn tại nhiều lãnh đạo cấp trung hoặc các nhóm quyền lực nhỏ đang bảo vệ cách làm cũ, đang ngại rủi ro, hoặc thậm chí chống lại sự thay đổi, thì mọi nỗ lực đổi mới từ trên xuống sẽ bị làm chậm lại, bóp méo, hoặc vô hiệu hóa.
Bởi vì đổi mới không phải là một mệnh lệnh. Đổi mới là một quá trình đồng kiến tạo.
Nó đòi hỏi:
- Sự tham gia thực sự
- Sự đồng thuận về hướng đi
- Và quan trọng nhất: sự sẵn sàng thay đổi từ nhiều lớp trong hệ thống
Một người lãnh đạo có thể “cầm lái”, nhưng không thể một mình “đẩy xe” đi qua những lực cản vô hình từ bên trong.
Nếu tầng dưới không hiểu, không tin, không cùng tham gia, thì hệ thống sẽ tạo ra một lực kéo ngược rất mạnh – kéo mọi nỗ lực quay về trạng thái cũ.
Đó là lý do vì sao rất nhiều tổ chức rơi vào tình trạng lãnh đạo nói đổi mới, bên dưới làm theo cách cũ. Không phải vì họ cố tình chống lại, mà vì họ chưa được kéo vào quá trình đổi mới một cách thực sự.
Nếu nhìn dưới góc độ hệ thống, điều này hoàn toàn hợp lý. Mọi tổ chức đều có xu hướng tối ưu cho sự ổn định. KPI thưởng cho việc làm đúng quy trình. Cơ chế quản trị giảm thiểu rủi ro. Văn hóa đề cao sự chắc chắn. Và tất cả những điều đó, vô tình, tạo thành một lực kéo rất mạnh chống lại bất kỳ nỗ lực thay đổi nào.
Vì vậy, câu hỏi không còn là “làm sao để con người đổi mới hơn”. Câu hỏi đúng phải là: hệ thống hiện tại đang khuyến khích điều gì, và đang vô tình triệt tiêu điều gì?
Nếu hệ thống vẫn thưởng cho cách làm cũ, con người sẽ tiếp tục làm theo cách cũ bất kể họ đã được đào tạo bao nhiêu lần về innovation. Nếu thử nghiệm không được bảo vệ, sẽ không có ai dám thử. Nếu thất bại không được chấp nhận, sẽ không có học hỏi thật sự.
Đổi mới sáng tạo không phải là một kỹ năng cá nhân. Nó là kết quả của một hệ thống được thiết kế đúng và được vận hành bởi nhiều người cùng tin và cùng làm.
Một tổ chức không bị giới hạn bởi năng lực của con người. Nó bị giới hạn bởi thiết kế của chính hệ thống mà con người đó đang sống trong đó.
Vì vậy, nếu tổ chức của bạn chưa đổi mới được, có thể đã đến lúc dừng lại việc “đào tạo thêm”, và bắt đầu một việc khó hơn nhiều: nhìn thẳng vào hệ thống, và tự hỏi: liệu chính chúng ta, ở nhiều cấp độ khác nhau, có đang là những người giữ cho mọi thứ không thay đổi?
Thiên Anh
Bài liên quan:
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 1: Lãnh đạo và đổi mới sáng tạo: một khoảng cách cần được nhìn lại
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 2: Lãnh đạo đổi mới không phải là động cơ
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 4: 3 CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI: BẠN ĐANG Ở CẤP ĐỘ NÀO?
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 5: ĐIỀU NGUY HIỂM NHẤT KHÔNG PHẢI LÀ TỔ CHỨC KHÔNG ĐỔI MỚI, MÀ LÀ HỌ NGHĨ MÌNH ĐANG ĐỔI MỚI.
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 6: PHẦN LỚN TỔ CHỨC KHÔNG THIẾU Ý TƯỞNG. HỌ THIẾU SỰ CAN ĐẢM.
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 7: LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI KHÔNG TẠO RA “NGƯỜI LÀM”. HỌ TẠO RA NHỮNG NGƯỜI DÁM NGHĨ.
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 8: TỐC ĐỘ GIẾT CHẾT RẤT NHIỀU TỔ CHỨC… KHÔNG PHẢI VÌ HỌ ĐI QUÁ CHẬM, MÀ VÌ HỌ KHÔNG THAY ĐỔI ĐỦ NHANH
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 9: THỨ GIẾT CHẾT ĐỔI MỚI NHANH NHẤT KHÔNG PHẢI THẤT BẠI MÀ LÀ NỖI SỢ THẤT BẠI.
[CHUỖI BÀI: LEADING INNOVATION – LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI LÀ AI?] Bài 10: MỌI CUỘC CHUYỂN HÓA LỚN ĐỀU BẮT ĐẦU TỪ MỘT NGƯỜI DÁM NHÌN KHÁC
Activity vs Innovation – 90% “đổi mới sáng tạo” hiện nay… không phải là đổi mới
